Стейкхолдер проекта — не только держатель акций, как может показаться человеку, знакомому с английским языком. Существуют разные виды стейкхолдеров, каждый из которых играет определенную роль в успехе или провале проекта. В целом стейкхолдеры — это все заинтересованные, или причастные, лица, которые хоть как-то относятся к бизнесу: от поставщиков до сотрудников. Также это те, кто к проекту прямо не относится, но может на него повлиять, власть, например. В общем, тема сложная, но, идентифицировав ваших стейкхолдеров, вы сможете разложить их реакции «по полочкам» и подготовиться к коммуникациям: найти новые возможности или избежать опасностей.
Кстати, это не только конкретные люди, но и организации. В российском опыте на вопрос, кто такие стейкхолдеры раньше отвечали близкие термины «причастные стороны» и «заинтересованные стороны». Но, как водится, англоязычный термин прижился.
Стейкхолдеры — это те, кто активно вовлечен в проект или бизнес, те, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех проекта, а также те, кто в силу своей должности или полномочий может сам повлиять на проект. Так вот, все эти прекрасные люди должны быть идентифицированы, учтены и к каждому нужно разработать подход. Считается, что менеджер проекта должен учиться управлять стейкхолдерами, влияя на них, чтобы проект процветал и не встречал явного или тайного сопротивления.
Естественно, это не просто. Учесть мнения разных сторон, в том числе, не высказанные явно, примирить диаметрально противоположные интересы, не забыв о целях, собственно, проекта — высший пилотаж. Причем часто эти люди в проекте и вне его занимают гораздо более высокое положение и обладают большим влиянием, чем менеджер. Помогают анализе стейкхолдеров различные инструменты, например, матрица поддержки и влияния, о которой мы поговорим далее.
Как ей пользоваться на практике, расскажем чуть ниже. Сейчас немного о том, как устроена матрица. Это квадрат, разделенный на 4 квадранта. Напоминает матрицу Эйзенхауэра, не так ли? На горизонтальной оси расположена сила влияния стейкхолдера (персоны или организации) на проект. Справа на оси координат стейколдеры с сильным влиянием. Слева — со слабым.
На вертикальной оси показано отношение человека или организации к проекту: чем выше, тем больше позитивное влияние, а чем ниже — тем с большей вероятностью человек захочет нам навредить.
Вариант матрицы стейкхолдеров
Вооружаемся списком всех возможных стейкхолдеров и отмечаем их на матрице для наглядности. В квадранте 1 (считаем справа налево и сверху вниз) у нас будут отмечены те, кто силен, могущественен и любит наш проект. В идеале это спонсор, инвестор. Здесь же находятся люди, которые делают проект. Ну, должны находиться, ведь от них зависит успех. Если сотрудники работают без веры и мотивации, то они «отползают» по шкале поддержки в середину, а то и становятся вредителями (нижние квадранты).
Первый квадрант — квадрант жизненной силы проекта. Здесь расположены стейкхолдеры проекта, от которых зависит все хорошее, что может случиться. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться их не потерять.
Второй квадрант — это тоже наши союзники, но они, к сожалению, не обладают значимым влиянием. Это линейный персонал, поклонники, в общем, те, кто имеет «за душой» лишь горящие глаза и веру в проект или просто хорошо делает свою часть работы как лояльный сотрудник. Эти люди — наш резерв для первого квадранта. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодаря за лояльность и поддержку.
Третий квадрант (слева внизу) — недоброжелатели. Это хейтеры, скептики, ленивые и нелояльные низовые сотрудники. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не уделять слишком много энергии. А при возможности стараться «перетащить на свою сторону», во второй квадрант. Работать с лояльностью сотрудников, мотивировать их.
Последний, четвертый квадрант — это сильные и влиятельные враги проекта. По идее, это конкуренты и явные недоброжелатели, но сюда могут попасть разные люди и компании, даже ваши сотрудники.
С сильными врагами менеджер может «работать» через сильных игроков нашей команды из первого квадранта. Выставлять, так сказать, равных по мощи бойцов. Допустим, конкурент хочет переманить ваших разработчиков. Менеджер может через инвестора повысить зарплату или еще как-то замотивировать команду остаться. И так перевести их в первый квадрант, ведь они станут сильнее и лояльнее. В общем, тут нужно быть начеку и понимать планы «соперников».
К матрице влияния и поддержки мы еще вернемся. Пока обсудим классификацию стейкхолдеров.
Кто такие первичные и вторичные стейкхолдеры? Первичные — это ближайший круг проекта: основатели, инвесторы, команда, партнеры, группа поддержки. Это люди, оказывающее непосредственное влияние на проект.
Вторичные стейкхолдеры — это дальнее окружение проекта, в котором, тем не менее, могут быть весьма могущественные силы: представители власти, СМИ, общественность в лице организаций и частных активистов. Например, муниципальный чиновник может никогда не слышать о вашем проекте и быть к нему равнодушным, но одна его резолюция «перекроет вам кислород». А одна удачная публикация в большом СМИ может вызвать волну интереса к вашему продукту.
Внутренние стейкхолдеры — это команда, топ-менеджеры, совет директоров, акционеры. При этом, что опять же усложняет картину, их интересы при ближайшем рассмотрении могут не совпадать. Сотрудник хочет побольше денег, менеджер — снижения трат, а акционер — больше рычагов управления. Внешние стейкхолдеры обладают более цветастой палитрой интересов и действуют ради своих целей, так или иначе влияя на судьбу проекта.
Виды бизнес-моделей и особенности построения
Опишем несколько групп влияния, непременно существующих вокруг любого более-менее крупного проекта.
Главный и очевидный стейкхолдер проекта — держатель доли («стейка»), владелец бизнеса или акционер. Акционеры покупают долю в проекте и хотят, чтобы компания развивалась и приносила им все больший доход. Это наши сторонники.
Топ-менеджмент заинтересован в процветании и росте компании. Также руководители любят брать ответственность, получать власть и полномочия, чтобы реализовывать свои замыслы. А вот сотрудники часто — люди пассивные, и рост компании сулит им стресс, перемены и переработки. При хорошей зарплате и почетном «бренде» работодателя сотрудники будут лояльными и не станут вредить.
Поставщики сырья, запчастей, расходников тоже «болеют» за нас, ведь мы приносим им деньги. Также и кредиторы, включая банки — им важно, чтобы у проекта все было хорошо.
У продукта или проекта есть так называемый «конечный» стейкхолдер — это покупатель. В B2C это просто человек, которому нравится продукт или услуга. В B2B это дилеры, партнеры, ритейл. В целом это лояльные союзники с разной степенью влияния.
Властные структуры также формально заинтересованы в росте проекта. Ведь бизнес пополняет бюджет, дает рабочие места и улучшает статистику. А вот с общественными организациями сложнее. Часто они собираются против чего-то, тогда как бизнес работает ради чего-то. И возникает неизбежное столкновение интересов. Бизнес хочет производить продукцию, а экоактивисты — бойкотировать сопутствующие выбросы и мусор. Сейчас время, когда доля активистов-стейкхолдеров благодаря публичности и открытости информации растет. Поэтому нужно изучать интересы этой стороны и учиться взаимодействовать с общественными институтами, даже стихийными.
Подытожим задачи анализа стейкхолдеров и зачем работать с матрицей влияния.
Для начала составляем список всех людей и организаций, так или иначе влияющих на проект. Президента можно исключить, хотя бывали случаи на прямых линиях. ☺
Собираем и сегментируем стейкхолдеров в описанные выше группы.
По каждому стейкхолдеру и каждой группе нужно прописывать максимально полную информацию: ФИО, должность, возможности, задачи, роль в проекте или вне его, как он может влиять на проект, и как вы можете влиять на него. Влияние на проект можно оценивать в баллах.
Инвестор Федоров: влияние 10 из 10 баллов — может не дать деньги.
Младший дизайнер Сохненко: влияние 2 из 10 баллов — может сорвать сроки.
Рисуем матрицу влияния и располагаем людей на ней в виде точек на оси координат. Как работать с координатами вы уже знаете. Сделать технически матрицу можно на бумаге, в Excel или любой удобной программе. Также можно скачать «шаблоны» матрицы.
Когда картина готова, можно осмыслить ее и приступать к действиям.
Для каждого человека можно избрать методы влияния, соответствующие ситуации, целям, вашим возможностям и психологическому портрету стейкхолдера. Например, у вас есть начальник отдела маркетинга. Он имеет влияние, но не лоялен, так как считает, что руководство ведет проект не туда и его идеи не ценят. Он может уволиться и увести свою команду.
Есть разные тактики влияния:
Далее время действовать по плану. Работа по влиянию на стейкхолдеров никогда не заканчивается, и матрица все время обновляется. На кого-то вы удачно повлияли, кто-то преподнес вам неприятный сюрприз. В матрице появляются новые «персонажи», а старые «ездят» туда-сюда по системе координат.
Стейкхолдеры компании или стейкхолдеры проекта — это такие же люди, как и все, со своими планами, целями, желаниями и предубеждениями. Идентифицируя важных и не очень важных, но причастных к вашему бизнесу лиц, вы более четко видите социальные связи, скрытые опасности и перспективы. Прописав для себя эту часто сложную экосистему, менеджер проекта получит на руки карту будущих действий по влиянию на «друзей» и «врагов» проекта. Последних, кстати, может оказаться совсем немного, ведь даже критики и конкуренты часто приносят пользу проекту.
Результативного вам заполнения матрицы влияния и плодотворных отношений с вашими стейкхолдерами.
Хочу получать интересные новости блога
18 января 2022
12 января 2022
10 января 2022
20 января 2022
21 января 2022
24 января 2022
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных
